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Journal Articles Journal of Innovation Economics & Management Year : 2019

Agile innovation: Creating value in uncertain environments

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Abstract

Companies or other organizations combine incremental innovation activities with increasingly successful or even disruptive innovation projects to create value in uncertain environments (Margaria et al., 2010; Morris et al., 2014). This is reflected today in the integration of the concept of “agile innovation”. (Aaen, 2008; Margaria et al., 2010; Pirola‐Merlo, 2010; Wilson et al., 2011; Morris et al., 2014; Mergel, 2016). Agility can be defined as the ability of an organization to effectively immerse itself in its ecosystem, understood as all the entities that interact in a technological, economic, societal and cultural environment. The structures concerned therefore systematically involve all stakeholders in the development of new products and/or services, in order to accelerate the understanding of the various needs and thereby develop an innovation and added value creation that specifically meets them. To reach this level of maturity in terms of innovation, organizations must adapt their strategies, business models, projects, and even redefine their role within their “ecosystem” (Morris et al., 2014). Whatever the context of emergence and development, these situations generate a high degree of uncertainty both in the implementation of innovative projects and in their prospects of success. The establishment of flexible and adaptive, i. e. agile, organisations is one of the responses to better integrate all stakeholders and their needs. The term “agile” is now commonly used to describe organizations that are able to adapt and function well in rapidly changing environments (Overby et al., 2006). “Flexibility” or “lean” are other terms (Sharifi et al., 1999; Edin Grimheden, 2013) to describe similar approaches. In fact, since the early 2000s, agile methods have popularized the concept of agility, in particular through the dissemination of the ‘Agile Manifesto’ designed for software development and advocating three fundamental principles (Agile Alliance, 2001; Highsmith et al., 2001). By adapting the principles of the Agile Manifesto, it is possible to go beyond strict technological developments and disseminate the following three agile innovation practices within organizations: (1) Foster interactions between individuals supported by agile processes and tools. Indeed, from an agile perspective, the team is much more important than the tools (structuring or control) or the operating procedures. It is preferable to have a united team that communicates rather than a team of experts working in isolation. (2) Encourage collaboration with customers in the form of flexible contracting. The client must be involved throughout the development. It makes no sense to negotiate and freeze a contract at the beginning of the project. While the client's demands can evolve with the understanding of his needs and the framework of possibilities. In this context, the very notion of customer can undoubtedly be rethought. Customers are actors in the project and must be considered as a stakeholder to be satisfied. Including them in the process is one of the pillars of a “robust agility”. (3) Focus on adapting to change, or even embodying change, rather than monitoring a plan. In a changing context, where the "ecosystem" can inhibit leads or offer new opportunities in short time, the initial planning and structure of the product or service must be flexible to allow adapting the customer demand (Or the market demand). It is necessary to be pro-active together. The aim of agility is therefore to enable organizations to create value by making its operation more flexible by developing a culture of change and collaboration. Agility thus transforms organizations on three levels: (1) the implementation of innovative projects that benefit from agile methods since the latter make it possible to reduce fears and uncertainties by integrating them directly into design and development processes and considering them as opportunities for progress; (2) the establishment of a creative environment and accelerator of innovation that will make it possible to transform a starting idea into an innovative product, to refine it, to shape it according to the evolving requirements of customers or markets; (3) the more effective management and evaluation of the innovation process itself that can transform the organizational model, or even the supply chain in which the organization adopting agility is integrated. Through four articles illustrating the diversity of areas of expertise in which agility can be studied, this special issue of Innovations provides a subtle and complementary insight into the principles presented above. Christian Dianoux and his colleagues, describes how the flexibility, adaptability and low cost of nudges strengthen the ability of the organizations that use them to improve their agility. Stéphane Goria explores the relationship between creativity and economic monitoring. He suggests using an OODA loop (Observation, Orientation, Decision, Action) to estimate its agility. Using a multiple-case-study analysis of co-design in the field of energy, Laurent Dupont and his co-authors identify the agile levers in Living Lab favouring the trust between stakeholders. Finally, on the basis of the illustrated case of the Swatch watch, Brunelle Marche and her colleagues, focusing on innovative supply chain, highlight that the both concepts of agile supply chain and agility of supply chain support innovation. Agile innovation is colored and thus approached differently according to the scale and contexts considered. Nevertheless, the articles presented here all describe a way of linking actors, organisations or territories. It is about identifying or creating new paths. This is undoubtedly one of the main properties of agile innovation: getting closer to the other. Similarly, the questions proposed here create a dialogue between concepts and paradigms to strengthen knowledge and understanding of agile innovation. For researchers and practitioners, these reflections are modestly an invitation to explore other horizons with kindness and flexibility...
La complexité des systèmes humains et des systèmes naturels rend incertain le pilotage des projets d’innovation de la phase amont à la mise sur le marché. Réduire ou tenter de maîtriser cette incertitude et éviter les éléments inattendus est sclérosant pour les organisations. Elles doivent apprendre à composer le plus simplement possible avec cette incertitude et renforcer leur vivacité à comprendre et exploiter avec le moindre effort possible les situations qu’elles rencontrent (Margaria et al., 2010; Morris et al., 2014). Des études antérieures ont démontré l’intérêt d’adopter une plus grande souplesse dans un processus d’innovation soumis à l'incertitude et ont identifié des pratiques de base permettant cette flexibilité (Thomke, 1997; MacCormack et al., 2001; Krishnan et al., 2002). Les entreprises ou autres organisations cherchent dès lors à développer leur capacité à innover pour créer de la valeur dans des environnements incertains. Ces dernières combinent des activités d’innovation incrémentale à des projets d’innovation de plus en plus performants, voire de rupture. Ceci se traduit aujourd’hui par l’intégration du concept « d’innovation agile » (Aaen, 2008; Margaria et al., 2010; Pirola‐Merlo, 2010; Wilson et al., 2011; Morris et al., 2014; Mergel, 2016). L’agilité peut se définir comme la capacité d’une organisation à s’immerger de manière effective dans son écosystème, entendu comme l'ensemble des entités qui interagissent dans un environnement technologique, économique, sociétal et culturel. Les structures concernées associent dès lors systématiquement l’ensemble des acteurs à la réalisation de nouveaux produits et/ou services, afin d’accélérer la compréhension des différents besoins et de ce fait, de développer une innovation et une création de valeur ajoutée y répondant spécifiquement. Pour atteindre ce niveau de maturité en termes d’innovation, les organisations doivent adapter leurs stratégies, leurs modèles d’affaires, leurs projets, voire redéfinir leur rôle au sein de leur « écosystème » (Morris et al., 2014). Ainsi, les entreprises sont, par exemple, dans l’obligation à la fois d’engager des projets de transformation de leurs organisations, de leurs méthodes de travail, de leurs moyens de production, voire de leur stratégie marketing en s’ouvrant à leur environnement tout en continuant à réaliser des projets innovants leur permettant de rester compétitifs en développant des nouveaux produits et/ou services. Les territoires quant à eux redessinent à la fois leurs périmètres (création en France de grandes régions européennes, de métropoles, de communautés de communes), leurs compétences et leurs relations avec leurs partenaires, tout en imaginant de nouvelles ressources pour concevoir et faire vivre leurs projets locaux, interdépendants de projets nationaux, voire internationaux. De façon concomitante, territoires et entreprises, engagés dans les mêmes systèmes complexes d’acteurs, sont largement interdépendantes comme l’illustre le concept de Quadruple Helix fondés sur les nombreuses interactions entre entreprises, autorité locales, universitaires et citoyens (Carayannis, Campbell, 2017) . Quel que soit le contexte d’émergence et de développement, ces situations génèrent un fort degré d’incertitude tant dans la mise en œuvre des projets innovants que dans leurs perspectives d’aboutissement. Dans ce contexte, l’acceptabilité des innovations reste un défi permanant pour les organisations et de nombreuses méthodes ont été développées pour mieux appréhender les phénomènes et déterminant de l’acceptabilité, voire de l’adoption des innovations au niveau des usagers ou des citoyens (Dupont et al., 2015, Hubert, 2017) . La mise en place d’organisations flexibles et adaptatives, c’est-à-dire agiles, est une des réponses pour mieux intégrer l’ensemble des acteurs et de leurs besoins. Le terme « agile » est à présent couramment utilisé pour décrire des organisations capables de s'adapter et de bien fonctionner dans des environnements en évolution rapide (Overby et al., 2006). De nombreux domaines emploient d'autres dénominations, tels que la flexibilité ou l’anglicisme « lean » (Sharifi et al., 1999; Edin Grimheden, 2013) pour décrire des approches similaires. En fait, depuis le début des années 2000, les méthodes agiles ont popularisé le concept d’agilité, en particulier via la diffusion du manifeste conçu pour le développement de logiciels selon trois principes fondamentaux (Agile Alliance, 2001; Highsmith et al., 2001). En adaptant les principes du manifeste de l’agilité, il est possible de se projeter au-delà des stricts développements technologiques et de diffuser au sein des organisations les trois pratiques d’innovation agile suivantes : (1) Favoriser les interactions entre les individus supportées par des processus et des outils agiles. En effet, dans l'optique agile, l'équipe est bien plus importante que les outils (structurants ou de contrôle) ou les procédures de fonctionnement. Il est préférable d'avoir une équipe soudée et qui communique plutôt qu'une équipe composée d'experts fonctionnant chacun de manière isolée. (2) Encourager une collaboration avec les clients qui prend la forme d’une contractualisation souple. Le client doit être impliqué tout au long du développement. Il ne fait plus sens de négocier et figer un contrat au début du projet, alors que les demandes du client peuvent évoluer au gré de la compréhension de ses besoins et du champ des possibles. Dans ce cadre, la notion même de client peut sans doute être repensée. Les clients sont acteurs du projet et doivent être considérés comme une partie prenante à satisfaire. Inclure les clients dans le processus contribue à produire une « robuste agilité ». (3) Privilégier l’adaptation au changement, voire l’incarnation du changement, plus que le suivi d'un plan. Dans un contexte en mutation, où l’écosystème peut inhiber des pistes ou offrir de nouvelles opportunités dans des temps courts, la planification initiale et la structure du produit ou service doivent être flexibles afin de s’adapter à l'évolution de la demande du client (ou du marché). De façon plus ambitieuse, il est nécessaire d’acquérir et diffuser une logique de proactivité, pour concevoir ensemble le futur souhaité. Dès lors, il semble qu’inscrire des organisations dans une dynamique d’agilité, c’est leur permettre de créer de la valeur en adoptant une culture du changement et une logique de collaborations aussi bien en interne qu’à l’externe. L’agilité transforme les organisations sur trois niveaux : (1) la réalisation de projets innovants qui bénéficient des méthodes agiles puisque ces dernières permettent de diminuer les craintes et les incertitudes en les intégrant directement aux processus de conception et de développement et de les envisager comme opportunités de progrès ; (2) la mise en place d’un environnement créatif et accélérateur d’innovation qui permette de transformer une simple idée en un produit / service approprié par les parties-prenantes ; (3) la gestion et l’évaluation plus efficace du processus même d’innovation pouvant transformer le modèle organisationnel, voire la filière dans laquelle s’intègre l’organisation adoptant l’agilité. A travers quatre articles illustrant la diversité des domaines d’expertise au sein desquels l’agilité peut être étudiée, ce numéro spécial d’Innovations éclaire subtilement et de façon complémentaire les principes présentés ci-dessus. Clarice Bertin étudie les facteurs sous-jacent à la collaboration start-up / grande entreprise. L’approche par la théorie de la proximité permet de comprendre les conditions internes et externes de l’agilité pour les start-up d’un côté et les grands groupes de l’autre. Rossella Sorio et Béatrice Siadou-Martin illustrent, via le cas du vin allégé en alcool, en quoi une approche agile en marketing permet de dépasser les barrières culturelles et psychologiques vis-à-vis d’un produit appartenant à une catégorie mature. L’article de Paul Muller portant sur la transmission-reprise des exploitations vitivinicoles, permet de revenir sur la dimension et l’ancrage territorial de l’innovation. Les organisations de l’Économie Sociale et Solidaire jouent ainsi un rôle privilégié d’intermédiation, notamment auprès des acteurs publics et parapubliques. Enfin, Olfa Gréselle-Zaïbet esquisse un cadre permettant d’étudier en quoi l’innovation agile bénéficie de l’intelligence collective pour transformer durablement l’organisation du travail en termes de : nature, contenu, méthodes et management. L’innovation agile se colore et s’appréhende ainsi différemment selon l’échelle et les contextes considérés. En revanche, les articles présentés ici décrivent tous une modalité pour tisser du lien entre acteurs, organisations ou territoires. Il s’agit de déceler ou créer de nouveaux chemins. C’est sans doute une des principales propriétés de l’innovation agile : se rapprocher de l’autre. De même, les questionnements proposés ici créent un dialogue entre concepts et paradigmes pour renforcer la connaissance et la compréhension sur l’innovation agile. Pour les chercheurs et les praticiens, ces réflexions sont modestement une invitation à explorer avec bienveillance et souplesse d’autres horizons...
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Laurent Dupont. Agile innovation: Creating value in uncertain environments. Journal of Innovation Economics & Management, 2019, 28 (1), pp.1-5. ⟨10.3917/jie.028.0001⟩. ⟨hal-02010213⟩
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