Peu de recherches académiques se sont intéressées à la relation qu’entretiennent les membres de la Génération Y (1980-1994) au travail, qui sont pourtant amenés à devenir les futurs managers de demain. Les entreprises ayant besoin de managers exerçant un leadership transformationnel dans un contexte complexe et incertain, les Nexters devront être capable de prendre « la relève managériale » (Première partie). Après déconstruction des « mythes » gravitant autour de cette Génération, un décalage en termes de fidélisation demeure. Dans une perspective post-moderne, il conviendra alors de s’interroger sur une adaptabilité des politiques en termes d’outils et de pratiques RH. L’objectif sousjacent est d’assurer l’acquisition (recrutement) et le maintien durable (fidélisation librement « consentie ») de ces nouveaux acteurs. Nous choisirons une lecture individualiste de la fidélisation en tant que limitation de « l’intention de départ volontaire » (Peretti, 1999). La recherche d’ordre exploratoire s’appuiera tout de même sur la théorie de l’auto-détermination comme « entrée en matière » et output de la recherche, notamment grâce à une stratégie de personnalisation de GRH à la carte, de par l’autonomie et la flexibilité qu’elle accorde (Deuxième partie). Suite à une étude empirique qualitative menée auprès de dix « futurs managers » ayant intégré une « pépinière d’entreprise », des préconisations praxéologiques seront formulées. Enfin, une ébauche de modélisation théorique se verra proposée (Troisième partie). Si la satisfaction, l’engagement et l’auto-détermination apparaissent comme des variables médiatrices, l’intrapreneuriat semble être une voie prometteuse en termes d’autonomie, de créativité et in fine de fidélisation des « architectes du monde à venir » (Dagnaud, 2011).