La QVT est issue de nombreuses réflexions autour de la question des conditions de travail. Si la présence de TMS associés au travail est vite reconnue, le concept de RPS émergera dans les années 1980. Ces risques, ayant des impacts individuels sur les travailleurs (stress, burn-out...) se répercutent sur les organisations qui appréhendent de plus en plus leurs conséquences : absentéisme, désorganisation... Des RPS naît une approche positive de l’amélioration des conditions de travail à travers une démarche plus globale : la QVT. C’est dans les années 2000, après un demi-siècle de questionnement que les organisations s’aperçoivent réellement des impacts positifs qu’une QVT optimale peut apporter : un bénéfice pour les individus et une amélioration des performances de l’organisation. La QVT est une des problématiques des établissements du secteur sanitaire et social depuis déjà de nombreuses années. Tandis que les professionnels de ces secteurs revendiquaient déjà une amélioration de leurs conditions de travail, cette crise fut révélatrice de nombreux dysfonctionnements déjà présents : pénurie de personnel, surcharge de travail, manque de moyens et de reconnaissance... Cette année 2020 fut particulièrement source de souffrance au travail, pour les soignants notamment, occasionnant une forte dégradation des conditions de travail et une nette augmentation des RPS chez ceux-ci. La prise en charge de la QVT dans ces établissements devient alors une priorité : ces établissements sont un pilier de notre système, il faut en prendre soin. S’il est obligatoire pour le cadre de mettre en place une démarche préventive face aux risques et aux RPS (notamment par le DUERP), plusieurs solutions sont à sa portée. Par un management participatif, le manager permet autonomie et échange au sein de son équipe, tout en montrant sa reconnaissance envers celle-ci. La QVT étant multifactorielle, les axes pour l’améliorer le sont également et des solutions originales peuvent être proposées par le manager. « L’hôpital magnétique » est un exemple d’organisation permettant de prendre en compte des critères et pratiques appréciées, facteurs d’amélioration de QVT. En outre, le manager en tant que pilier de l’organisation doit veiller à sa propre QVT. De cette manière, la crise que nous traversons est, peut-être, à l’origine d’un nouveau paradigme donnant une place nouvelle à la QVT dans les organisations du secteur sanitaire et social : elle deviendrait même une « clé de voûte » de l’organisation du travail de demain.