Justice et magistrat.es : une GRH en miettes ? Une analyse contextualiste, comparative et pluridisciplinaire
Résumé
In response to a request from the Mission Droit et Justice2, this research attempts to shed light
on the transformations in the human resources management (HRM) of judges. Led by a
multidisciplinary team (law, management sciences and sociology) of French and Belgian
researchers, it aims to characterize the HRM model of justice and its main evolutions by
proceeding to a systematic comparison of the French and Belgian cases, assisted by a Swedish
counterpoint. It also seeks to evaluate and reveal on this basis their possible malfunctions,
deficiencies, and incoherences. Relying on a qualitative methodology that mobilizes more than
a hundred semi-directive interviews (n=122) with the organizing bodies involved in HRM but
especially with the judges themselves and their heads working in French (n=13), Belgian (n=9)
and Swedish (n=4) courts and first instance jurisdictions of different sizes, the report proposes
a contextualist analysis (contents, contexts, processes) of HRM models by focusing on the
essential actors who activate and translate them locally, those whom we refer to as ‘local
managers’ (heads of courts). After setting the institutional and statutory scene in the French,
Belgian and Swedish judiciaries, it describes the organizational configurations and HRM
models and questions their correspondence, focusing more particularly on the French and
Belgian cases. It analyzes principles, tools, and practices of five dimensions of HRM:
recruitment, training, career, evaluation, and remuneration. It examines the central place hold
by these ‘local managers’ court management by focusing on their environment, their roles, their
organizing work, their working conditions and their power to act. The three questions the report
points out – the consistency and relevance of the HRM model, the heads of courts’
empowerment and capacity to act, the professionalization of human resources management in
an institution that is still heavily marked by a professional governance represented by a collegial
form – warn on the risks of a crumbling of HRM... of an ‘HRM in pieces’.
Répondant à la commande de la Mission Droit et Justice1, cette recherche tente de mettre au
jour les transformations de la gestion des ressources humaines (GRH) des magistrat·es.
Conduite par une équipe pluridisciplinaire (droit, sciences de gestion et sociologie) de
chercheur·euses français et belges, elle vise à caractériser le modèle de GRH de la justice et ses
principales évolutions, en procédant à une comparaison systématique des cas français et belge,
soutenue d’un contrepoint suédois. Elle cherche aussi à évaluer et dévoiler, sur cette base, leurs
éventuels dysfonctionnements, défaillances et incohérences. À partir d’une méthodologie
qualitative qui mobilise plus d’une centaine d’entretiens semi-directifs (n=122) effectués avec
les instances organisatrices impliquées dans la GRH, mais surtout avec les magistrat·es
eux·elles-mêmes et leurs chef·fes de juridiction, de cour et de corps travaillant dans des
tribunaux judiciaires français (n=13), belges (n=9) et suédois (n=4) de taille différente, le
rapport propose une analyse contextualiste (contenus, contextes, processus) des modèles de
GRH en mettant la focale sur les acteur·rices essentiel·les qui les activent et les traduisent
localement, ceux et celles que nous désignons comme des local managers (chef·fes de
juridiction et de corps). Après avoir « planté le décor » institutionnel et statutaire des
magistratures française, belge et suédoise, il décrit les configurations organisationnelles et les
modèles de GRH, et questionne leur correspondance, en se concentrant plus particulièrement
sur les cas français et belge. Il analyse les principes, outils et pratiques de cinq dimensions de
la GRH : le recrutement, la formation, la carrière, l’évaluation et la rémunération. Il interroge
la place centrale que les chef·fes de juridiction et de corps tiennent dans la gestion et le
management des juridictions en s’attachant à l’examen de leur environnement, de leurs rôles,
de leur travail d’organisation, de leurs conditions de travail et de leur pouvoir d’agir. Les trois
questionnements sur lesquels débouche le rapport – autour de la cohérence et de la pertinence
du modèle de GRH, de la responsabilisation et du pouvoir d’agir des chef·fes de juridiction, de
la professionnalisation de la gestion des ressources humaines d’une institution encore fortement
marquée par une gouvernance professionnelle représentée sous une forme collégiale – alertent
sur les risques d’un émiettement de la GRH... d’une GRH en miettes.
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